АДМИНИСТРАТИВНАЯ ИНСПЕКЦИЯ

РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ


ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИСТЕМАХ


В ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЮ И ПОДЧИНЕННОМУ


Ростов-на-Дону


2011 г.

Указанное пособие разработано на основе лекций по курсу переподготовки и повышения квалификации государственных гражданских служащих руководящего звена «Деловая подготовка руководителя» в Российском государственном экономическом университете

им. Г.В. Плеханова

СОДЕРЖАНИЕ


РАЗДЕЛ I


Постановка целей в управленческой системе стр.4

Стратегии постановки задач стр.5

Зрелость подразделения (управленческого аппарата, рабочей группы) стр.8

Характеристика моделей поведения стр.11

Диагностика моделей поведения стр.12

Конфликт стр.13

Сигналы конфликта стр.17

Примеры конфликтов стр.18

Причины конфликта стр.20

Функциональные последствия конфликта стр.22

Симптомы профессионального выгорания стр.24


РАЗДЕЛ II


Этикет начальника стр.27

Этикет подчиненного стр.28

Этикет визитных карточек стр.28

Этикет телефонного контакта стр.30

Особенности классического стиля для мужчин стр.32

Особенности классического стиля для женщин стр.33


РАЗДЕЛ I


ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ

Не имея целей, менеджер рискует попасть в «ловушку занятости», когда понятия «быть занятым» и «заниматься делом» смешиваются по смыслу.

Без ясно сформулированных целей слишком много времени тратится на незначительные задачи, а на важные, высокоприори­тетные задачи времени не остается. В результате менеджер может оказаться обремененным заданиями, которые следовало бы перепо­ручить, отложить или от выполнения которых вообще надо отказаться.

В результате, к концу дня человек «выдыхается» на работе, ему становится трудно припомнить дела, действительно достойные затраченных усилий.


Цель - это желаемый результат, на достижение которого на­правлена деятельность. Для достижения цели в сознании необходимо создать идеальный образ результата.

Изложение конкретных целей на бумаге помогает сохранять мысленную сосредоточенность на предмете и высокий уровень активности.


Четко сформулированная цель позволяет:

- эффективно достигать желаемого результата;

- быстро и уверенно расставлять приоритеты в делах;

- инвестировать время только в высокоприоритетные дела;

- концентрировать внимание и энергию на выполнении работы по достижению цели;

- иметь высокий уровень мотивации;

- уменьшать влияние «поглотителей времени».


Говорят, один путник спросил Сократа, как добраться до горы Олимп. «Просто постарайся, чтобы каждый твой шаг был сделан в нужном направлении», - ответил ему философ.

СТРАТЕГИИ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ


Существует 6 основных стратегий, в соответствии с которыми человек определяет свои цели. Они представляют собой шесть различных способов сформулировать ожидаемый результат.

Описывая эти стратегии, мы будем двигаться от наименее эффективных к тем, при которых растет мотивация и вероятность достижения цели.


Стратегия 1. Постановка цели по отношению к проблемному состоянию

Например: «Не хочу быть бедным». «Нам надо выйти из кризиса».

Фактически, такая стратегия фиксирует внимание на проблемном состоянии. Цели, включающие в себя отрицание «не» изначально несут в себе негативный заряд, попытки реализовать их приводят к тем большему разочарованию, чем больше усилий прикладывается для достижения.

Стратегия 2. Определение цели как противоположности проблемному состоянию

«Хочу быть богатым». «Нам требуется стабильность».

По мотивирующей силе такие цели не слишком отличаются от первого варианта, поскольку подразумевают, что сегодняшнее состояние является проблемным.


Стратегия 3. Постановка цели с ориентацией на внешнюю модель

«Хочу систему безопасности как в Форт-Ноксе». «Наш персонал должен быть вежлив как японские служащие».

Такая стратегия несет в себе образ позитивного результата, но обладает некоторыми минусами:

- завышенные ожидания от результата. Все, что не будет в точности соответствовать модели, принесет разочарование;

- неконгруэнтность. Невозможно полностью «скопировать» чужую идентификацию;

- негативные ассоциации по поводу модели. Возможно, не все в модели устраивает, а уж если копировать, то придется целиком;

- ощущение провала, если цель не достигнута. При такой стратегии невыполнение цели негативно сказывается на собственной идентичности: «Я -хуже»;

- неэкологичность. Поведение, «срисованное» с модели может применяться не к месту.


Стратегия 4. Использование правил и принципов для достижения желаемого результата

« Я всегда хочу быть...». «Мы везде должны быть первыми».

Наличие абстрактных принципов внутри конкретной ситуации дает этой стратегии большую гибкость в сравнении в предыдущими способами построения цели. Главная опасность здесь - возможность выпасть из контекста. То есть действия, соответствующие правилам и принципам, могут быть неадекватны конкретной ситуации и окружению.


Стратегия 5. Установка на расширение тех ресурсов, качеств, способностей, которые уже имеются

«Я хочу более спокойно относиться...». «Мы стремимся к росту эффективности».

Эта стратегия - одна из лучших, она подчеркивает наличие ресурса и обладает большим мотивирующим потенциалом.

К минусам можно отнести отсутствие конечного итога и нормы измерения достижения.


Стратегия 6. Цель формулируется, как если бы желаемое состояние уже было достигнуто


Иначе эта стратегия называется «Взглядом из послезавтрашнего дня».

«Мой английский позволяет работать в ведущей фармацевтической компании».

«В результате реорганизации наша фирма достигла лидирующего положения в своем секторе регионального рынка».

Цель, сформулированная по этой стратегии, позволяет преодолеть барьер внутренних ограничений, максимально мотивирует на достижение цели, предлагает удовлетворение при взгляде из будущего на эффект от результата.

Существует эффективная технология построения цели, предполагающая, что достижимая цель должна отвечать следующим требованиям:

1. Цель должна быть предельно конкретной, чтобы все люди, вовлеченные в процесс ее достижения, понимали, в чем состоит цель.

2. Цель должна быть измерима, чтобы можно было узнать, что она достигнута. Очень полезно определить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, насколько продвинулось достижение цели.

3. Цель должна быть достижима с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. При постановке цели должно быть твердое убеждение, что цель можно достичь. Цель должна быть достаточно сложна, чтобы требовались усилия для ее достижения.

4. Цель должна соотноситься с другими, более общими, стратегическими целями, и работать на их достижение.

5. Для каждой цели необходимы точные временные рамки. Необходимо определить конкретный срок как для промежуточных, так и для конечного результата.

С точки зрения этого подхода, называемого SMART-цель (по первым буквам английских слов specific - конкретный, measurable - измеримый, achievable - достижимый, relevant - соотнесенный, timebound - определенный во времени), пожелание «Хочу построить дом» не является достижимой целью. Для того, чтобы мотивировать человека на достижение, цель должна быть переформулирована в соответствии с требованиями SMART: «Я хочу к 01.01. заказать проект дома в два этажа с подземными коммуникациями площадью 250 м кв. общей стоимостью не более…, к 04.04. приступить к строительству дома с привлечением строительной организации, я собираюсь лично контролировать (3 раза в неделю по 2 часа) с тем, чтобы строительство было завершено к 06.06.».

Для достижения оптимальной мотивации на выполнение цели используется система проясняющих вопросов. Ответы на них помогают человеку, уже имеющему первоначально сформулированную цель, уточнить:

1. Источники, способы и методы получения информации, необходимой для решения задачи.

2. Какие ресурсы потребуется для решения задачи.

3. Каковы этапы решения задачи и критерии успеха на каждом этапе.

4. Какие аспекты проблемы необходимы и достаточны для ее решения.

5. Каковы временные границы процесса решения задачи.

6. Каким образом интегрировать процесс решения данной задачи в
общий план развития.

Ответы на уточняющие вопросы, приведенные в рабочей тетради, позволяют человеку (организации) уточнить ключевые параметры цели, позволяют согласовать в формулировке цели требования SMART и реальные потребности человека (организации). Далее следует этап создания рабочего плана.

ЗРЕЛОСТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АППАРАТА РАБОЧЕЙ ГРУППЫ)


П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:

«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а так же уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.

«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.


Выделяют 4 степени зрелости группы

На низком уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение.

На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке.

Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.

Средняя степень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.

Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.

Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы - минимум на один уровень. Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.

На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы.

Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал. Для этого можно использовать соответствующие стили влияния.

Определить, какой стиль управления соответствует той или иной степени зрелости рабочей группы помогает «Модель ситуационного лидерства» П. Хейрси и К. Бланшара.

Согласно этой модели самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.

Поведение лидера в этой модели рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.

Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.

Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.

При низкой степени зрелости рабочей группы поведение руководителя наиболее целесообразно, если соответствует директивному стилю. Такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы.

На следующей степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения. Это соответствует наставническому стилю руководства. В этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность.

Когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю. Этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства.

Высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства. Руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи.

Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.

В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).

Так, на низкой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы принуждение и власть влияния.

В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и авторитета.

Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через компетенцию руководителя и власть информации.

У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест. Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером.

ХАРАКТЕРИСТИКИ МОДЕЛЕЙ ПОВЕДЕНИЯ

Типии поведения	Внутреннее пространство, Базовые установки		Используемые навыки	Навыки, которые необходимо выработать	Работа с внутренними установками
Уверенное поведение		Базовое доверие Я – хороший, ты – хороший Внутреннее безопасное пространство Принятие себя Принимает свои границы, чувства, потребности Признание за собой права делать, как мне лучше Понимает и уважает потребности и чувства другого Понимание границ другого	Умение защищать свои границы Умение говорить прямо Я-высказывание Эмпатическое слушание Умение соблюдать границы другого Заезженная пластинка Умение приводить аргументы После первого нет – не уходить Умение просить Умение отказать Умение принимать нет
Агрессивное поведение	Нет базового доверия Я - хороший, ты - плохой Нет принятия себя Понимает свои потребности. Чувства Не принимает или мало учитывает потребности. Чувства. Границы другого Понимает своего права Убеждения		Давит Не слушает другого Настаивает на своем Заезженная пластинка После нет – не уходит Нарушает границы другого	Я-высказывание Эмпатическое слушание Умение приводить аргументы Умение соблюдать границы другого	Работа с базовыми установками, правами, убеждениями
Неуверенное поведение	Нет базового доверия Я – плохой, ты – хороший Нет принятия себя Не понимает свои потребности, чувства и границы или боится их защитить Уважает и принимает потребности, чувства, границы другого Не принимает свои права Негативное мышление Убеждения		Не умеет отстаивать свои границы, не выражает свои потребности и чувства Мало аргументирует После первого нет уходит	Умение отстаивать свои границы Навык – говорить прямо Навык Я-высказывание Эмпатическое слушание Заезженная пластинка Умение принимать аргументы После первого нет – не уходит	Работа с базовыми установками, правами, убеждениями, перевод негативного мышления в позитивное